Feedback

Het nieuwe feedback geven doe je met progressiemanagement.

Op vrijdagen vind je mij steevast in de Hogeschool PXL, waar ik naast mijn job als zaakvoerder van LEEF en Studio Tevree, lector HR ben.

Ik ben steeds op zoek naar mensen uit het veld die helpen om de theorie te koppelen aan de praktijk. Zo ook voor het vak competentie-en talentmanagement.

Dit jaar was ik heel blij dat ik Hans Van den Stock kon strikken 😉 om de nieuwste trend binnen HR op het vlak van progressiemanagement te komen toelichten.

Hans werkt als Management Development Consultant binnen de HR-afdeling van KBC, een stal waar ik zelf 15 jaar lang gewerkt heb en waarvan ik weet dat ze zeer innovatief zijn, en dit niet alleen op het vlak van digitalisering. Ik keek er dus erg naar uit. En wat nog belangrijker is, ik kijk er tevreden op terug!

Naar aanleiding van het gastcollege en mijn expertise in competentiemanagement, wil ik graag enkele inzichten over progressiemanagement met jullie delen in deze blog.

Het einde van het evaluatiegesprek!

Veel organisaties praten erover. KBC deed het. Ze schaften het evaluatiegesprek af. Sommige medewerkers reageerden blij, anderen opgelucht en nog anderen verbouwereerd. Elke beslissing kent voor-en tegenstanders. Zo ook het afschaffen van evaluatiegesprekken!

Waarom we evaluatiegesprekken doen?

Organisaties voeren evaluatiecycli in met een goede intentie. Op die manier worden er formele momenten voorzien waarop een leidinggevende en een medewerker met elkaar in gesprek gaan. Het is een manier om betrokkenheid te tonen, om stil te staan bij wat goed loopt en wat kan worden bijgestuurd. Het uiteindelijke doel is om de medewerker te motiveren en te laten groeien in zijn ontwikkeling. Om medewerkers extra te belonen, koppelen de meeste organisaties een beloning aan het gesprek. Maar is dit allemaal wel zo een goed idee?

Waarom werkt deze manier van evalueren niet?

Heel wat mensen worden zenuwachtig als het evaluatiegesprek nadert. De emoties die gepaard gaan bij feedback verhinderen dat we stil staan bij onze eigen ontwikkeling.

  • Angst

Evolutionair is dit heel logisch te verklaren. Onze percepties vertrekken evolutionair gezien vanuit angst. Angst voor het negatieve, angst voor uitsluiting, afwijzing, verandering, onvoorspelbaarheid. Het zit instinctief ingebakken in onze genen.

Bij een evaluatiegesprek weten we niet wat er gaat komen. Gaat het goed of slecht zijn? Gaat er een loonsverhoging aankomen of niet? Gaat er iets wijzigen aan de job of blijft alles bij het oude? De focus van de medewerker ligt op het anticiperen op het onbekende. Hij is dan niet bezig met te reflecteren over zijn eigen ontwikkeling.

  • Wie ben jij om mij te zeggen dat …?

Als leidinggevende wordt er van je verwacht je dat je medewerkers gaat scoren en evalueren op hun competenties. Die competenties, dat kunnen er in sommige bedrijven erg veel zijn!

Als leidinggevende, heb ik mij vaak afgevraagd: “Wie ben ik als persoon om deze medewerker te gaan beoordelen en te scoren op competentie X?”  Zeker als je werkt met teams op afstand. Ook omgekeerd, in de rol van het ontvangen van feedback heb ik mij vaak afgevraagd: “Wie ben jij dat jij denkt dat je mij deze feedback kan geven?”

Blijkbaar was ik niet alleen. Alhoewel ik het in die tijd niet luidop durfde te zeggen, want dan lijkt het wel alsof je helemaal niet openstaat voor feedback!

Wat blijkt? We zijn niet bereid om zomaar van iedereen feedback te aanvaarden, en al zeker niet als deze feedback een beoordeling is over ons als persoon. Je wilt feedback krijgen van mensen die ertoe doen. Die bijvoorbeeld klant van je zijn, of mensen waarvan je vindt dat ze je iets kunnen bijleren. En laat ons eerlijk zijn, dat is niet steeds van je leidinggevende.

  • Feedback staat groei in de weg.

Als je als mens wordt beoordeeld, dan ben je niet in staat om te reflecteren over je eigen ontwikkeling. Je bent dan bezig met ‘overleven’. Met jezelf te verdedigen zodat je er wel bij   hoort, zodat je het wel verdient om goed gevonden te worden. Je gaat hierdoor niet in zelfreflectie. Je gaat niet nadenken over je eigen ontwikkeling. De emotie komt op de eerste plaats, ook bij een positieve beoordeling. En sterke emoties verhinderen het ons om helder na te denken.

Wat komt er dan in de plaats?

Als het niet samengaat, dan kan je het beter scheiden. Bij KBC hebben ze de gesprekscyclus opgesplitst en het belonings – en beoordelingsproces losgekoppeld van het ontwikkelingsproces.

Ontwikkeling krijgt een eigen plek. Het wordt een cyclus die op zichzelf staat. Net zoals beloning een op zichzelf staand iets wordt. Het zal duidelijk zijn dat progressie- en outputmanagement hand in hand gaan, als twee op zichzelf parallel lopende processen.

Bij progressiemanagement voer je op regelmatige tijdstippen progressiedialogen. Dit zijn bilaterale, ontwikkelingsgerichte gesprekken die losstaan van de evaluatie. Tijdens deze gesprekken is er aandacht voor het pad, de weg die je aflegt naar je doelen toe. Op deze weg kom je mensen tegen. Hoe ga je daarmee om? Je loopt tegen hindernissen aan? Wat heb je nodig om deze te overwinnen? Op je weg kom je ongetwijfeld zijpaden tegen. Ga je deze nemen of niet? Hoe zorg je ervoor dat je mensen meeneemt op je pad? Leidt dit pad je naar je doel, of is het beter om een andere weg te nemen?

Bij gesprekken die op deze manier verlopen is er ruimte om te praten over continue ontwikkeling, over talenten, competenties, waarden en potentieel. Er is ruimte om naar de toekomst te kijken en naar de vaardigheden die nodig zijn om deze toekomst tegemoet te treden.

  • En wat dan met feedback bij progressiedialogen?

Door feedback los te koppelen van beloning en beoordeling ontstaat er een andere focus. Een focus voor groei. Je wilt samen sterker worden. Er is veel meer ruimte om te onderzoeken: ‘Wat loopt er goed? Waar loop je tegen aan?; Welk effect ervaren de collega’s of de klanten? ; Wat wil je bereiken? ; Waar heb je zelf nood aan?‘ Dit soort vragen, zonder een oordeel of een beoordeling, zetten aan tot (zelf)reflectie.

Van de leidinggevende vraagt dit uiteraard ook een andere aanpak. Ook zij hebben ondersteuning nodig. Hier dient zeker oog voor te zijn in leiderschapstrajecten.

  • Nog een stapje verder

Feedback bij progressiemanagement leidt zelfs verder dan enkel het voeren van een dialoog tussen de leidinggevende en de medewerker. De medewerker wordt aangemoedigd om zoveel mogelijk feedback te verzamelen van de mensen waarbij hij/zij onmiddellijk in contact treedt.

Klanten en collega’s kunnen directe en relevante feedback geven, vanuit hun beleving, vanuit het effect dat zij ervaren hebben. Feedback wordt namelijk krachtiger als het vanuit de beleving wordt gegeven op het moment zelf. Vb. Als je na een overleg bijvoorbeeld onmiddellijk terugkoppelt: ‘Ik begreep je uitleg niet over het financiële deel.’  Of: ‘Ik heb nog tal van vragen bij je rapport, er zijn twee onderdelen niet duidelijk voor mij.’; dan geef je vanuit het effect op jezelf aan wat er nog niet helemaal goed loopt. Het is dan aan de ontvanger om er wat mee te doen.

Een belangrijk aspect bij progressiedialogen is vertrouwen. De medewerker is vrij om de feedback die hij ontvangt van collega’s en klanten voor zichzelf te houden, en niet zichtbaar te delen met de leidinggevende.  Progressiemanagement gaat ervan uit dat mensen zichzelf willen verbeteren. Dat ze intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te dragen, om van betekenis van te zijn.

Als je progressiemanagement niet op deze manier wil of kan integreren in je organisatie dan is het een maat voor niets. Net als al die competentiewoordenboeken die ongebruikt in de kast blijven liggen wegens te ingewikkeld, zal de progressiedialoog dan een verbloemd beoordelingsgesprek worden waarbij van progressie geen enkele sprake meer is.

Nog enkele tips bij het geven van feedback?

  • Voor je feedback geeft, stel jezelf de vraag:

    •  tot welke meerwaarde die leidt. Draagt jouw feedback werkelijk bij tot een verbetering of ontwikkeling?

    • of jouw eigen perceptie of referentiekader in deze niet té gekleurd is?

    • of je geen oordeel gaat uitspreken over de ander.

    • of je geen advies gaat geven over hoe het anders (beter) kan.

  • Beperk je bij het geven van feedback tot de feiten.

    • Vb. er staan vijf schrijffouten in deze tekst

  • Beperk je bij het geven van feedback tot bepaalde stappen die noodzakelijk zijn om het proces tot een goed einde te brengen. Vb. je hebt bij het uitvoeren van de procedure stap C vergeten, waardoor de veiligheid niet gegarandeerd kan worden.

  • Beperk je bij het geven van feedback tot het beschrijven van het effect van het gedrag op jou, op het moment dat het zich voordoet.  Vb. ‘Ik ben niet overtuigd van je voorstel.

Hans Van den Stock is een veelzijdige oud-collega, of zoals hij het zelf omschrijft een veelvraat. Naast zijn doorgedreven expertise op het vlak van leiderschap, persoonlijke ontwikkeling en communicatie, is hij ook een entertrainer. Als conferencier zal Hans je inspireren en beroeren. Hij zal als een cameleon zijn inhoudelijke boodschap overbrengen en je tegelijkertijd raken zodat het verhaal beklijft en je gaat nadenken over je eigen gedrag.

Hans kan je momenteel via LEEF boeken voor zijn theater- en bedrijfsshow ‘Bang’. Een show die je op een ludieke wijze bewust maakt waarom werknemers het vandaag zo moeilijk hebben met de snel veranderende omgeving waarin we werken en waarin we ons staande moeten houden.

Add a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *