Posts tagged: polyvagaal

Stap voor stap hebben wij het boekje gevolgd, al onze managers volgden een opleiding. We laten ons nu zien op de werkvloer, we geven inspraak, we brengen duidelijkheid, we leerden over verbindende communicatie, we vieren de successen van onze medewerkers, we organiseren ontbijtsessies met directie, we doen aan ontwikkelgesprekken, en toch … de personeelsontevredenheid is bijna niet gedaald en de uitval blijft stijgen! Wat kunnen wij nu nog meer doen?

Ik voelde werkelijk medeleven voor deze manager. Ze werkte keihard, deed er alles aan om de organisatie in goede banen te leiden en leek mij een prima intentie te hebben.

Toen ik doorvroeg, werd duidelijk dat ze echt wel alles deden volgens het boekje. Letterlijk, ze gebruikten de acht stappen die Dr. John Kotter beschrijft in zijn boek ‘The leading change’ en ze maakten consequent gebruik van verschillende lean-technieken die hielpen om het management dichter bij de medewerker te brengen. Deze modellen zijn goed, even goed als elk ander model, dus waarom in Gods naam leek het niet te lukken?

In de verschillende rollen die ik doorheen de jaren hebt uitgeoefend:

• als medewerker die deel uitmaakte van de zoveelste reorganisatie, besparing, cultuurverandering,
• als leidinggevende die enerzijds de verandering moest ondergaan, maar ze tegelijkertijd ook moest verdedigen,
• als loopbaanexpert in gesprekken met medewerkers, leidinggevenden en werkgevers

komt telkens hetzelfde aspect naar boven :

“De aangeleerde kunstjes worden niet gesmaakt en hebben zelfs een averechts effect.”

Toen ik dat aan de manager vertelde keek ze me niet begrijpend aan. Waar had ik het eigenlijk over? Het lag gevoelig bleek al snel want het aanleren van de kunstjes had veel geld gekost. Heel veel geld! Dus waar ik het over??

Wel ik heb het over subtiele gebeurtenissen met een grote impact.
Op het eerste gezicht zijn het kleine feitjes – vaak, heel vaak, té kleine feitjes om ze zelfs maar au sérieux te nemen. Toch zijn ze groots.
Ze werken namelijk als een hefboom:

• Ik heb het over the true believe in the cause.
• De kracht van rolmodellen.
• De noodzaak van oprechtheid en authenticiteit.
• En de nog grotere subtiele kracht van neuroceptie, die in een momentopname alle inspanningen teniet kan doen.

De kunstjes worden niet geloofwaardig opgevoerd.

Ik laat je graag kennis maken met het begrip ‘Neuroceptie’ dat voor het eerst geïntroduceerd werd door Prof. Dr. Stephen Porges, neurowetenschapper en toonaangevend wereldexpert in de relatie tussen het autonome zenuwstelsel en sociaal gedrag. Voor mij was deze wetenschappelijke invalshoek een absolute eyeopener. Het verklaarde ineens waarom wij ‘mens’ specifieke noden hebben om in een werkcontext te kunnen excelleren met een vervuld gevoel, zoals je kan lezen in mijn boek ‘Get A Grip’.

Porges legt met de polyvagaaltheorie de evolutionaire ontwikkeling uit van het zenuwstelsel. Je zenuwstelsel is er in de eerste plaats op gericht om je te laten overleven, en bijgevolg uiterst gevoelig voor veiligheid. Om die veiligheid goed te kunnen inschatten, gebeurde er volgens Porges evolutionair iets belangrijks met een specifieke tak van de nervus vagus. De nervus vagus is een van de grootste zenuwtakken in je lichaam. Toen ze tot ontwikkeling kwam, raakte ze verbonden met een aantal hersenzenuwen en met de spieren van het aangezicht. Zo ontstond er een directe verbinding tussen longen, hart, hersenen, gezicht en gehoor. Deze ontwikkeling stelt ons in staat om onbewust aan de hand van gezichtsuitdrukkingen van de ander af te lezen of het voldoende veilig voor ons is om sociaal engagement aan te gaan. Ook geluid is daarbij erg belangrijk. Stemintonaties worden zorgvuldig gelezen om er zeker van te zijn dat er voldoende echtheid (en dus veiligheid) is voor we sociaal connecteren. We zetten ons zenuwstelsel in om zo, op een onbewust niveau, authenticiteit (of het gebrek eraan) in sociale relaties in te schatten. Het proces van scannen op die signalen van veiligheid gebeurt volledig automatisch, onbewust, zonder dat we erbij nadenken. Buiten onze wil om en supersnel.

In een veilige omgeving nodigt neuroceptie uit tot sociale betrokkenheid, engagement en proactief gedrag. In een onveilige omgeving doet het dat niet. Waarom zouden we meegaan in een verhaal waarvan we subtiel opmerken dat het niet ‘as such’ wordt uitgedragen. We ‘voelen’ het niet. Het ontbreekt aan echtheid.

Weet je wat ik bedoel? Je hebt het echt wel eens zelf meegemaakt. Ik geef je graag enkele voorbeelden, rechtstreeks uit de praktijk, die medewerkers mij vertelden over aangeleerde kunstjes die op een niet erg geloofwaardige manier in de praktijk gebracht werden.

Het ontbreekt aan geloofwaardigheid zegt Els: Ik begrijp het hoor, zegt Els: het managementteam wil graag meer betrokkenheid tonen om zo het engagement van haar personeel te verhogen. Ze nemen verschillende acties daarvoor. Ik moet het hen nageven: ze doen echt wel hun best. Maar het is net niet goed genoeg. Het ontbreekt aan geloofwaardigheid. Het lijkt alsof ze kunstjes hebben aangeleerd en wij het toneel zijn waar ze die komen opvoeren.

De wekelijkse meeting aan het whiteboard was niet wat ik ervan verwacht had, zegt Johan: Elke week is er nu op maandag een korte meeting waarbij ons team op het vooraf ingevulde whiteboard de operationele stand van zaken aanduidt en toelichting geeft bij de pijnpunten. Waar ik gehoopt had op het kunnen delen van die pijnpunten en op begrip en interesse in onze dagelijkse besognes of op concrete hulp waar we die nodig hadden, focust de leidinggevende enkel op de voortgang, reageert hij vooral geïrriteerd bij het aangeven van de pijnpunten en neemt die een houding aan die aangeeft dat het overleg niet snel genoeg voorbij kan zijn. Hij zegt dat niet, maar zijn lichaamstaal spreekt boekdelen.

De directie werkt nu een dag per week op onze werkvloer om de afstand te verkleinen en meer betrokkenheid te creëren. Ze zitten dus effectief samen met ons op de werkvloer, tussen ons in. Althans dat is de bedoeling. In werkelijkheid gaan ze in het verst mogelijk hoekje zitten, zo ver mogelijk bij ons vandaan. Ze kijken met moeite op, en vermijden zoveel mogelijk oogcontact. Ze laten duidelijk merken dat ze liever niet gestoord willen worden. Waarom zitten ze daar eigenlijk? Niemand voelt zich nu nog op zijn gemak, te beginnen met de directie zelf. Wedden dat het geen lang leven beschoren is? Dit vertelt Kris.

Elementaire beleefdheid, misschien moeten we eens opperen om daar een opleiding over te geven zegt Ilias: Als onze regiomanager eens per keer maand een bezoek brengt aan onze kantoormanager om de cijfers te bespreken, dan stormt die binnen, rechtstreeks naar het bureau van de manager, zonder ons, het personeel dat toch ook wel belangrijk doet mag ik hopen, een blik waardig te gunnen, laat staan een praatje te maken. Als de regiomanager weg is, dan komt onze kantoormanager aandraven met allerlei nieuwe ideeën, meer werk en een andere aanpak, want de cijfers moeten omhoog! Je denkt nu toch echt niet dat ik nog harder ga werken voor iemand die me nog eens geen blik waardig gunt? Ik weet dat onze rechtstreekse chef het goed met ons voorheeft. Hij heeft het dan ook aangekaart bij zijn regiomanager. Ik apprecieer dat. Dat kost moed. Sinds dat gesprek heeft plaatsgehad komt de regiomanager bij zijn recente bezoekjes overdreven vriendelijk binnen, vraagt aan iedereen hoe het gaat en overlaadt hij ons met complimentjes. Terwijl hij dat doet, zie je zijn geforceerde glimlach of loert hij voorzichtig naar de klok. Tja, dat is niet wat we eigenlijk wilden bereiken. Als we dit zeggen tegen onze leidinggevende, dan repliceert die: het is ook niet vlug goed voor jullie. Tja, is dat omgekeerd dan wel als het over de cijfers gaat?

O, nu hebben ze een geweldig initiatief genomen zegt Frederik: je kan een ontbijt met de top winnen! Een hele eer als jouw naam valt en je uitverkoren bent. Toch blijkt al snel dit initiatief geen lang leven beschoren zegt Frederik. Nochtans, aanvankelijk was iedereen erg positief, tot bleek dat er tijdens de gesprekken vooral ruimte was om de pieren uit onze neus te halen. En als we iets aankaartte wat minder goed liep, dan kwam dat als een boemerang in ons gezicht. Tja, ik voelde me niet meer geneigd om nog op audiëntie te gaan. Ook mijn collega is een keertje geweest. Ze kwam gedesillusioneerd terug: ze praten enkel over zichzelf, zei ze, ze tonen totaal geen interesse in ons als persoon.

Samen vieren en plezieren, klinkt mooi, als het oprecht kan A.U.B., hekelt Pascal: Toen Ria op pensioen ging organiseerden we een afscheid voor haar op het werk. Er waren ook verschillende directieleden aanwezig. Top dat ze dat met Ria wilden delen. Tot het ons erg duidelijk werd dat dit moment gebruikt werd als netwerkmoment. Op zich helemaal nog niet zo erg, maar de manier waarop was ook echt alsof het op een netwerkevent plaatsvond. Terwijl de manager vroeg hoe het ging, was haar blik al aan het turen naar de volgende op zoek naar iemand die ze zeker niet wou missen. Toen ik dat opmerkte stopte ik gewoon midden in mijn zin.
De manager zei: O fijn om te horen! Nu moet ik even naar het volgende tafeltje.

Voor de ene smetvrees en voor de andere niet? Onze directeur beweert dat die smetvrees heeft, zegt Ines. Hij liet me een keer met uitgestoken hand gewoon voor hem staan, zonder uitleg. Ik voelde me werkelijk door de grond zakken. Op een vergadering achteraf, waar ook zijn meerderen aanwezig waren, zag ik hem wel handjes schudden. Ik wist niet dat smetvrees een hiërarchie kent, lacht ze een beetje cynisch.

 ‘Psychologische echtheid zit in subtiele signalen waarbij het non-verbale prijsgeeft wat je verbaal wilt verhullen.’

De impact van neuroceptie wordt vaak onderschat in bedrijven. Er worden dure consultants betaald om een motiverende bedrijfscultuur te installeren. Maar het zijn veiligheid en vertrouwen die cruciaal zijn om die cultuur te laden landen. Niet in woorden, wel in daden. Walk the talk. Als de rolmodellen de cultuur niet in- en uitademen, dan zullen werknemers – hoe groot de investeringen ook zijn – niet meegaan in het verhaal. Dat is de kracht van neuroceptie. De werknemers geloven, bewust of onbewust, niet wat er verteld wordt, maar wel wat ze voelen. En ze voelen het als er iets niet klopt.

De nieuwe cultuur geldt enkel top down

Een andere opmerking die ik van werknemers hoor over het niet landen van een cultuur, is dat ze zelf het gewenste voorbeeld niet te zien krijgen. Je kunt het vergelijken met opvoeden. Als je wilt dat je kind ander gedrag laat zien, dan helpt het niet om de instructies voor dat gedrag van de daken te schreeuwen. Het enige dat helpt is dat jij als ouder zelf het juiste gedrag toont. En dat je daarna toelaat dat je kind dit gedrag ook aan jou laat zien. Als je kind bijvoorbeeld assertiever moet worden en jij durft zelf niet op je strepen te staan, dan is dat het gedrag dat je kind ziet en – al dan niet bewust – imiteert. En als jij vervolgens als ouder dan ook nog eens negatief reageert als je kind grenzen stelt tegenover jou, dan zal dat voor je kind extra verwarrend zijn. Dat is wat er vaak ook gebeurt in organisaties …

Laten we luisteren naar Melissa over de open feedback cultuur in haar organisatie: onze organisatie heeft echt veel moeite gedaan om open feedback te stimuleren. We hebben allemaal een opleiding gekregen over het geven en ontvangen van feedback, over verbindende communicatie, we hebben zelfs een softwaresysteem waarin we onze feedback kunnen geven aan onze collega’s. Niet dat ik daar zo voorstander van ben, want geschreven feedback blijf ik een dubbele vinden. Daarom hebben wij binnen het team afgesproken dat we het systeem wel gebruiken om feedback aan te kondigen, maar dat we de feedback nog steeds in een gesprek willen geven en ontvangen. Maar waar ik nu toch niet goed van was, was het voorval tijdens een teamvergadering. Er werd een nieuw product gelanceerd dat we binnenkort gaan verkopen. Er werd ons feedback gevraagd. Maar toen een collega van mij daadwerkelijk haar feedback gaf, draaide onze leidinggevende zich giftig om en kreeg ze een heuse bolwassing: of het nu echt, alweer, nodig was om zo kritisch te zijn. We waren allemaal aangedaan. Ik denk wij zelfs meer dan zij zelf. Managers onderschatten de effecten van het observeren denk ik vaak. Wat mijn collega’s overkomt en hoe ze behandeld worden maakt mij onzeker. Mij zal je dus geen feedback horen geven in de toekomst. Tot daar de open feedback cultuur. Die geldt blijkbaar enkel peer-to-peer en top-down. 

Een cultuur of een klimaat verander je van binnenuit. Door te doen en vooral door voor te doen. Mensen leren door te imiteren. Dat vraagt om rolmodellen die zelf de nieuwe cultuur in- en uitademen. Neuroceptie laat zich niet leiden door de aangeleerde kunstjes. Het laat zich leiden door de oprechtheid waarmee een leider de cultuur en het klimaat vormgeeft. Neuroceptie draait om subtiliteit. En dat maakt het zo verdomd moeilijk. Niet voor niets is psychologische veiligheid een van mijn stokpaardjes geworden als coach en trainer. Ik vind het zo ontzettend belangrijk en zie het zo vaak fout lopen, dat het een van de weinige zaken is geworden die me – ondanks mijn zeer goede stressregulatietechnieken – nog echt kunnen irriteren.

“Kunstjes die worden aangeleerd en uitgevoerd, waarbij de oprechte intenties ontbreken doen meer kwaad dan goed.”

Psychologische veiligheid is een fragiel beestje. Een kleine misser, een niet-congruente boodschap kan een grote impact hebben op het gevoel van veiligheid. Er hoort overeenstemming te zijn tussen wat je denkt, voelt en zegt of doet. Het verbale en non-verbale horen samen te vallen. Dan pas voelen de mensen rondom je dat alles klopt.

Neuroceptie maakt deel uit van onze evolutionaire ontwikkeling. Wil je meer weten over hoe onze evolutionaire ontwikkeling een impact heeft op de werkcontext en hoe je daar rekening mee kan houden? Ik vertel erover in mijn boek Get A Grip, waar ik de baanbrekende polyvagaaltheorie van Stephen Porges vertaal naar de werkcontext.

Wat doen we bij FulFil?

Bij FulFil begeleiden we werknemers, leidinggevenden en teams om te excelleren met een vervuld gevoel, nu en in de toekomst, en dit zowel in je privé- als in je professioneel leven.

Drijvende krachten achter FulFil zijn Mira Huypens en Rudi Thoelen.

Mira specialiseerde zich als economist/gezinswetenschapper/psychotherapeut zowel in de noden van de werkgever, als in de behoeftes van de werknemer. Zij is loopbaanexperte en specialiseerde zich in motiverend leiderschap en lerende organisaties.

Rudi specialiseerde zich na zijn carrière als F-16 piloot in het ondersteunen van ondernemers en teams die presteren in een high performance cultuur. Hij maakt gebruik van wetenschappelijk onderbouwde technieken om de stress die daarbij komt kijken het hoofd te bieden en de uitdagingen aan te gaan vanuit een totaalbenadering waarbij positieve mindset, slaap- en aandachtshygiëne, beweging, voeding en natuur sleutelelementen zijn.

Wij werken met een team van FulFillers, dit zijn oplossings- en progressiegerichte coaches en trainers die allen werken vanuit een daadkrachtige empathie en een talentversterkende aanpak.

Wil je als werkgever of leidinggevende aan de slag om je medewerkers te versterken zodat ze kunnen excelleren met een vervuld gevoel? Wil je ook al nadenken hoe dit toekomstgericht kan?
Dan kan je op ons rekenen voor:
– Opleidingen voor werknemers en leidinggevenden in open aanbod of in jouw organisatie
– Interne (loopbaan)coaching, aanwerving & outplacement
– Coaching van leidinggevenden

Wil je als werknemer hulp bij het aangaan of overwinnen van uitdagingen in je werk of in je privé of in de wisselwerking tussen beiden, dan kan je bij ons terecht in ons:
– Loopbaancentrum: individuele loopbaancoaching
– Groepspraktijk te Zoutleeuw voor individuele coaching, psychotherapie en psychologische begeleiding
– Studio te Zoutleeuw: Personal Training en Yoga

Contacteer ons, wij verwelkomen je graag: mira@fulfil.be

Neem een kijkje op onze website: www.fulfil.be
Neem een kijkje op de website van het boek Get A Grip: www.howtogetagrip.be